Plano de Sucessão: O Que Fazer? E o Que Não Fazer?

Plano de Sucessão: O Que Fazer? E o Que Não Fazer?

O Plano de Sucessão é um instrumento estratégico que permite identificar e preparar profissionais de dentro da própria Organização para, possivelmente, ocupar cargos-chave em caso de necessidade. Antes de falar do que fazer, vamos ver o que não fazer em se tratando de Plano de Sucessão.

O Que Não Fazer?

  1. Colocar a carroça na frente dos bois: Se a Organização não tem ainda uma boa equipe de gestores, ou, digamos assim, tem oportunidades importantes de melhoria, com gestores fracos (e que devem ser substituídos), não se deve gastar energia com Plano de Sucessão. Antes de pensar em sucessão, deve-se, obviamente, pensar na ocupação atual dos cargos, isso é prioridade. Se você não tem um time atual de gente competente, não perca tempo em pensar em sucessão, pois não é, ainda, o momento;
  2. Tratar o plano de sucessão como um projeto: Um projeto é caracterizado por ter início e fim, e um plano de sucessão tem início, mas não tem fim. O plano de sucessão deve ser tratado como uma das facetas da Gestão de Pessoas, responsabilidade da área de Recursos Humanos da Organização, assim como recrutamento e seleção, política de benefícios, plano de cargos e salários, entre outros;
  3. Acreditar que uma consultoria poderá encontrar as pessoas certas: Quem poderá encontrar as pessoas certas, as pessoas que podem ser preparadas para figurar no plano de sucessão, é o grupo da alta direção e o grupo gerencial de primeira linha da Organização, ninguém mais. Uma consultoria, assim como o RH da Organização, pode contribuir para assessorar em vários aspectos, mas a consultoria dificilmente poderá determinar nomes para o plano de sucessão, pelo simples fato que não acompanham os profissionais no dia-a-dia de trabalho.

O Que Fazer?

  1. Atribuir responsabilidades: É a área de Recursos Humanos (RH) da Organização quem tem a responsabilidade de coordenar o Plano de Sucessão, pois é uma de suas atribuições típicas. Além do RH, deve ser definido o grupo de apoio, que são gestores que ocupam os cargos da alta direção;
  2. Definir os cargos-chave: Quando tratamos de um Plano de Sucessão formal, devemos indicar claramente quais serão os cargos-chave, ou seja, aqueles cargos para os quais queremos ter possíveis sucessores. É claro, recomendo começar de modo bem focado nos cargos mais estratégicos, ou de difícil substituição. Esse trabalho de identificação deve envolver, necessariamente, o CEO e o RH, mas também, o grupo de apoio;
  3. Identificar os possíveis sucessores: Devem ser identificados os profissionais de dentro da Organização que têm o potencial de assumir os cargos-chave. E, mais uma vez, a equipe que deve se reunir inclui, além do CEO e do RH, o grupo de apoio, além dos atuais ocupantes do cargos-chave. Aqui, é importante esclarecer o seguinte: haverá divergência, o que, de certo modo pode ser positivo, pois a divergência leva à reflexão. Quem deve mediar essa discussão é o RH, e, quando o consenso não seja atingido, o CEO deve julgar e decidir. Mas um ponto deve ficar claro, quem tem a melhor visão é o atual ocupante do cargo, portanto, deve-se dar especial atenção à sua opinião.
  4. Convidar os candidatos: Cada um dos profissionais identificados devem ser oficialmente convidados para integrarem o Plano de Sucessão, para que, uma vez que aceitem o desafio, possam estar preparados para o desenvolvimento que deve se seguir. É importante que fique claro que o fato de figurar como possível sucessor não quer dizer que, necessariamente, ele vá ser escolhido como sucessor.
  5. Identificar as necessidades de treinamento: Uma vez identificados os profissionais, devem ser levantadas as necessidades de treinamento de cada um, levando em conta, obviamente, o cargo-chave para o qual ele foi identificado como possível sucessor.
  6. Programar e executar o treinamento: De modo a desenvolver os possíveis sucessores, de acordo com a necessidade de treinamento já apontada, deve se programar, numa base adequada, e executar o treinamento, da maneira mais serena possível, já que, numa escala de prioridades, esta, normalmente, é das menores quando comparada com a operação do dia-a-dia.
  7. Análisar criticamente: Com uma frequência pertinente, o comitê de sucessão (CEO, RH, grupo de apoio, e os ocupantes atuais dos cargos-chave) devem se reunir para fazer uma análise crítica do Plano de Sucessão e os seus aspectos mais relevantes, como: treinamentos, avaliações, comportamentos, etc., definindo as ações que julgar cabíveis para manter o plano, acima de tudo, prático e útil.

Tenho que reconhecer que não é qualquer Organização que vai se beneficiar de um Plano de Sucessão, pois, como já disse, existem aquelas que sequer estabeleceram uma equipe de gestores positivos e competentes, e que, nesse caso, terão trabalho suficiente para encontrar bons gestores para os cargos atuais. Outras empresas podem não ter o amadurecimento devido para tratar de um Plano de Sucessão, já que, antes de desenvolver um sucessor, a Organização deve ser capaz de estar desenvolvendo os próprios ocupantes dos cargos, através de um programa de desenvolvimento de competências extenso, regular e que esteja demonstrando obter bons resultados. Ou seja, não vá querer preparar o estrogonofe, se ainda não consegue fazer bem o arroz com feijão.


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Autor: Rodrigo Vargas – Engenheiro mecânico (UFPR), pós-graduado em engenharia de man. mecânica (UFPR), pós-graduado em gestão empresarial (FGV), com mais de 17 anos de experiência em ambiente industrial, sendo mais de 13 anos ocupando cargos de gestão na indústria automotiva e eletroeletrônica; compartilhando conhecimento sobre gestão, há mais de 10 anos, através do portal GestaoIndustrial.com.


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