Como um gestor industrial pode administrar com eficácia todos os processos?
Introdução
Se queremos priorizar a qualidade e produtividade de nossos produtos e serviços, não podemos esquecer de que os processos que gerarão estes mesmos produtos e serviços também tem que ter qualidade.
Lembre-se das palavras de Aristóteles: “A excelência é uma arte conquistada pelo treino e hábito. Nós somos o que fazemos repetidamente. Excelência, então, não é um ato, mas um hábito.”
“Indicador” é a palavra-chave. Assim como monitoramos o velocímetro para acompanhar a velocidade do veículo que estamos dirigindo, também um gestor industrial deve focar no acompanhamento de indicadores de desempenho para acompanhar a eficiência dos processos industriais. Tenha em mente que indicadores de desempenho associados a esforços coordenados para melhoria dos processos conduz a resultados melhores e mais duradouros. Veremos isso adiante em detalhes.
Existem indicadores de vários níveis, alguns serão monitorados apenas pelo gerente de produção (ou supervisor, ou coordenador, caso a empresa seja menor e o supervisor ou coordenador responda diretamente ao gerente industrial, não havendo, portanto, o cargo de gerente de produção), alguns outros, mais específicos, devem ser monitorados pelo gerente industrial também. Funciona igual para os outros gestores das outras áreas (qualidade, engenharia, logística, manutenção e compras). Claro que varia de empresa para empresa, de acordo com as metas estratégicas de cada uma e de acordo, também, com a sua própria conjuntura.
Indicadores de Desempenho
E quais são esses indicadores que exprimem a eficiência ou o desempenho dos diversos processos de uma indústria?
O gestor logístico deve prover os indicadores de desempenho de entrega ao cliente, o desempenho de entrega do fornecedor, o giro de estoques, a acurácia de estoques e os custos logísticos.
O gestor de engenharia deve prover a acurácia das listas de material e das instruções de trabalho, entre outros.
O gestor da qualidade deve prover o FTC e os indicadores de capabilidade dos principais processos de manufatura, entre outros.
O gestor de produção deve prover o índice de desempenho da produção, parada de linha e o índice de ocupação da linha.
O gestor da manutenção deve prover o índice de disponibilidade de equipamento e o OEE, entre outros.
O gestor de compras deve fornecer o índice global de qualidade dos fornecedores e o ciclo financeiro.
Além de fornecer os índices (com as metas devidamente acordadas), mensalmente planos de ação devem ser deflagrados sempre que alguma das metas não forem atingidas. Um QFD (desdobramento da função qualidade) pode ser usado por cada gestor para, uma vez estabelecido com o gestor industrial as metas de sua área, encontrar quais sejam exatamente os indicadores de segundo nível que vão impactar nos de primeiro. Por exemplo, para que o gestor logístico persiga a meta de desempenho de entrega ao cliente, outros indicadores como: alterações de programação, pontualidade na divulgação da programação e desempenho do plano de produção, podem ser medidos também. Veja abaixo na tabela: os indicadores em azul e negrito são os de primeiro nível, ou seja, serão aqueles observados bem de perto pelo gestor industrial. Os outros, em preto, são aqueles que cada gestor de área de deverá acompanhar de perto e implementar ações corretivas sempre que necessário, em busca do atingimento das metas. Por último, é bom lembrar que o painel abaixo não pretende ser definitivo, nem suficiente, ou seja, poderão haver casos em que você deva lançar mão de outros índices. O que importa, na verdade, é que você utilize os índices que estejam alinhados com a estratégia da Organização e que melhor lhe permita monitorar o resultado de sua área.
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INDICADORES DE DESEMPENHO DA ÁREA INDUSTRIAL |
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DEPTO |
ÁREA |
ÍNDICE |
FÓRMULA |
UNIDADE |
| Todas | Todas | Horas Extras | total de horas extras | horas |
| Todas | Todas | Horas Extras | horas extras / total de horas alocadas na área | % |
| Todas | Todas | Custo de Horas Extras | total de custo de horas extras | R$ |
| LOG | PCP | Alterações de Programação | número de alterações / n. itens program. | % |
| LOG | PCP | Pontualidade da Entrega da Programação da Produção | dias de atraso(até o dia 20 do mês) | dias |
| LOG | PCP | Desempenho do Plano de Produção | média mensal de: ( produção real por família na semana / produção planejada por família na semana) | % |
| LOG | PCP | Desempenho de Entrega ao Cliente | entregas ok na data/entregas programadas | % |
| LOG | PCM | Desempenho de Entrega de Fornecedor (IE) | entregas ok na data/entregas programadas | % |
| LOG | PCM | Dias de Atraso na Entrega do Fornecedor | ?(dia da entrega – dia programado) | dias |
| LOG | PCM | Alcance do Estoque de Componentes | saldo em itens / capacidade | dias |
| LOG | PCM | Giro de Estoque | (consumo em valor/saldo médio em valor)*12 | giros anuais |
| LOG | PCM | Valor de Estoque de Componentes | saldo de final de mês | R$ |
| LOG | ALM | Acurácia de Estoque | itens corretos/itens verificados | % |
| LOG | ALM | Dias de Atraso na Entrega do Produto Acabado | dia da entrega – dia programado | dias |
| LOG | ALM | Custo de Armazenagem p/ m² | custo de armazenagem / área total | R$ |
| LOG | ALM | Custo Total de Armazenagem | total do custo de armazenagem | R$ |
| LOG | TRA | Desempenho da Transportadora do Produto Acabado | entregas na data/entregas programadas | % |
| LOG | TRA | Custo de Frete s/ Compras | total do custo do frete s/ compras | R$ |
| LOG | TRA | Razão do Frete s/ Compras por Faturamento Líquido | custo do frete s/ compras / fat. Líquido | % |
| LOG | TRA | Custo de Frete s/ Vendas | total do custo do frete s/ vendas. | R$ |
| LOG | TRA | Razão do Frete s/ Vendas por Faturamento Líquido | custo do frete s/ vendas / fat. Líquido | % |
| ENG | PRD | Acurácia de B.O.M. (Listas de Material) | listas corretas / listas verificadas | % |
| ENG | PRD | Pontualidade de Execução de Projetos | projetos terminados em dia / total de projetos | % |
| ENG | PRD | Desempenho de Execução de Projeto | dias de atraso / dias do projeto | % |
| ENG | PRD | Índice de Obsolescência | Valor obsoletado / valor de lista | % |
| ENG | PRS | Acurácia de Instrução de Trabalho | ITs corretas / ITs verificadas | % |
| QUA | QUA | Índice de Refugo | valor refugado / valor produzido | % |
| QUA | QUA | Índice da Qualidade do Fornecedor (IQ) | itens com defeito / total de itens | % |
| QUA | QUA | Índice da Qualidade Interna
(First Time Capability-FTC) |
produtos aprovados (na primeira vez) / produtos testados | % |
| QUA | QUA | Índice de Satisfação do Cliente | (total -(reclamações ou defeitos)) / total | % |
| QUA | QUA | Índice de Garantia | garantias concedidas / total produzido | % |
| QUA | QUA | Capabilidade do Processo | método estatístico | nível |
| PRO | PRO | Eficiência de Produção (DP) | qdades produzidas /qdades possível no tempo em operação | % |
| PRO | PRO | Índice de Ocupação | tempo programado / tempo de calendário | % |
| PRO | PRO | Paradas de Linha | horas de parada de linha | horas |
| MAN | MAN | Disponibilidade de Equipamento (DE) | Tempo de operação / tempo programado | % |
| MAN | MAN | Overall Equipment Efficiency (OEE) | DE x DP x FTC | horas |
| MAN | MAN | MTBF | tempo médio entre paradas | horas |
| MAN | MAN | MTTR | tempo médio para reparo | horas |
| COM | COM | Índice Global de Qualidade do Fornecedor | IP(preço) x IQ(qualidade) x IE(entrega) x IS(suporte)
Consulte o tópico de Compras para mais detalhes |
% |
| Índices de primeiro nível | ||||
| Índices de segundo nível | ||||
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LOG=logística PCP=planejamento e controle de produção PCM=planejamento e controle de materiais ALM=almoxarifado TRA=transportes ENG=engenharia PRD=eng. de produto PRS=engenharia de processos QUA=qualidade PRO=produção MAN=manutenção COM=compras |
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Indicadores-Chave
Abaixo, você pode ver os indicadores-chave que podem exprimir a eficiência operacional de uma indústria. Os indicadores da área industrial estão detalhados na tabela anterior, para os demais, consulte os tópicos específicos em Compras e Finanças.
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OS 10 INDICADORES-CHAVE DA EFICIÊNCIA OPERACIONAL DE UMA INDÚSTRIA |
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ÁREA |
INDICADOR |
FÓRMULA |
UN. |
| Industrial/Logística | Desempenho de Entrega do Fornecedor | entregas ok na data/entregas programadas | % |
| Industrial/Qualidade | Índice da Qualidade do Fornecedor | itens com defeito / total de itens | % |
| Industrial/Produção | Desempenho do Plano de Produção | média mensal de: ( produção real por família na semana / produção planejada por família na semana) | % |
| Industrial/Qualidade | Índice da Qualidade Interna (FTC) | produtos aprovados (na primeira vez) / produtos testados | % |
| Financeira/Tesouraria | Saldo de Fluxo de Caixa Projetado | entradas – saídas + saldo mês anterior | R$ |
| Financeira/Contabil.Financeira | Ebitda | margem de contribuição – custos fixos e despesas fixas (linha do DRE por custeio variável) | R$ |
| Financeira/Contabil.Financeira | Lucro Líquido | LAIR – imposto de renda (última linha do DRE) | R$ |
| Financeira/Contabil.Gerencial | Ciclo Financeiro | prazo médio de recebimento + prazo médio de estoques – prazo médio de pagamentos | |
| Industrial/Qualidade | Índice de Satisfação do Cliente | (total -(reclamações ou defeitos)) / total | % |
| Industrial/Logística | Desempenho de Entrega ao Cliente | entregas ok na data/entregas programadas | % |
Buscando Sempre a Melhoria
E lembre-se de que a fórmula para melhorar os resultados de uma Organização está ligada, basicamente, ao trinômio: “pessoas”, “processos” e “tecnologia”. Como o fator “tecnologia” envolve, o mais das vezes, altos investimentos, como por exemplo a implementação de um MRP, podemos iniciar o trabalho de melhoria com o binômio “pessoas” e “processos”.
No tocante aos “processos”, as ferramentas da qualidade disponíveis à gestão industrial como: housekeeping/5S, PDCA (melhoria contínua), lean manufacturing, Six Sigma são algumas formas de se buscar melhoria de resultados. Com respeito às “pessoas”: a alocação da pessoa certa, no lugar certo, o treinamento constante, e o uso de técnicas de liderança são a melhor solução para conduzir à melhoria dos resultados.
