Six Sigma

Para alcançar novos e melhores patamares de qualidade e desempenho!

O Que É o Six Sigma?

O Six Sigma é uma poderosa metodologia estruturada para a melhoria de processos que, através do uso da estatística, visa reduzir a variabilidade desses processos e aumentar a qualidade do produto/serviço de forma consistente e robusta.

O Six Sigma é uma ferramenta poderosa, mas deve ser usada em problemas complexos, onde a solução não seja óbvia, e sempre deve estar perfeitamente alinhada com a voz do negócio (VOB-voice of business) e a voz do cliente (VOC-voice of customer). O Six Sigma não tem o propósito de substituir qualquer outra ferramenta, mas sim de ser mais uma alternativa de solução de problemas e melhoria de processos.

O Six Sigma procura transformar um problema prático, em um problema matemático (estatístico), donde se busca uma solução matemática (estatística) para se chegar na solução prática.

O Seis Sigma visa melhorar o processo através do aumento de sua capabilidade (probabilidade do processo atender às especificações).

Origens do Six Sigma

O Six Sigma foi criado na Motorola Company (USA), em meados da década de 80, em conjunto com empresas de consultoria, quando enfrentava sérios problemas de qualidade de produto. Focou fortemente na redução de defeitos na produção, e o impacto financeiro documentado nesses anos todos chegou a US$16 Bi.

DMAIC

O método Six Sigma para melhoria de processos já existentes é o DMAIC: define, measure, analise, improve e control. Em síntese, na fase “define” respondemos à pergunta: qual processo deverá ser melhorado? Na fase “measure” respondemos à pergunta: qual é a frequência dos defeitos? Na fase “analise”, respondemos à pergunta: quando e onde ocorrem os defeitos? Na fase “improve”, respondemos à pergunta: como podemos corrigir o processo? Na fase “control”, respondemos à pergunta: como podemos manter o processo correto? Veja no quadro a seguir as fases de um projeto Six Sigma DMAIC e suas características.

FASE

TEMPO APROX.
(semanas)

OBJETIVOS

FERRAMENTAS

PERGUNTAS IMPORTANTES

DEFINIÇÃO

1 a 3

1)Definir um projeto 6 Sigma relacionado a uma métrica (KPI) da Organização
2)Definir os Y’s do processo
3)Ganhar a aprovação da Organização para a execução do projeto
4)Estabelecer ganhos, inclusive financeiros, para a Organização
5)Estabelecer a equipe do projeto
6)Montar o Contrato do Projeto
7)Obter a aprovação do Patrocinador e do BlackBelt
1)VOC (voice of customer): o que o cliente pensa?
2)VOB (voice of business): qual é a necessidade do negócio?
3)VOP (voice of process): qual é o histórico do processo?
4)Histórico de variação da métrica (KPI) ao longo do tempo
5)Contrato do projeto
1)Por que este projeto é importante para a Organização?
2)Quais são os Y’s do processo?
3)Quem são os membros da equipe
4)Existem restrições ou dificuldades?
5)Existe ganho financeiro?

MEDIÇÃO

3 a 8

1)Listar potenciais X’s, potenciais fontes de variação do processo
2)Validar o Sistema de Medição
3)Identificar a capabilidade do processo e PPM iniciais
4)Criar um banco de dados contendo informações sobre X’s e Y’s
5)Realizar a primeira reunião com a equipe
1)SIPOC
2)Mapa do Processo
3)Espinha de Peixe
4)Matriz Causa & Efeito
5)Matriz Esforço & Impacto
6)Estatística Básica (Histograma, Pareto,
Tendência,…
7)MSA.
1)Quais são os X’s do projeto?
2)Os dados já foram todos coletados?
3)O Sistema de Medição foi validado?
4)Qual é o nível de capabilidade do processo?

ANÁLISE

2 a 5

1)Encontrar os X’s vitais ao processo
2)Validar quais X’s tem influência sobre os Y’s (análise quantitativa ou qualitativa)
1) Análise quantitativa: gráfica e estatística
2)Análise qualitativa: FMEA
1)Quais são as principais fontes de variação do processo?
2)Quais são os QuickWins?

MELHORIA

4 a 10

1)Montar o Plano de Ação
2)Validar as ações com o Patrocinador
3)Buscar recursos e ajuda para as ações
4)Montar o novo Mapa do Processo sem as atividades que não agregam valor
5)Recalcular a nova capabilidade do projeto e PPM
1)DOE
2)Simulação MonteCarlo
3)Plano de Controle
4)Ferramentas Lean
1)Quais são as ações tomadas para melhorar o processo?
2)Qual o novo mapa do processo?
3) Qual o novo sigma do processo e PPM?
4)Há uma nova previsão de ganho do projeto? Foi validado com a área Financeira?

CONTROLE

2 a 4

1)Montar o Plano de Controle
2)Realizar as alterações necessárias nos procedimentos e instruções de trabalho
3)Passar para o “dono do processo” a responsabilidade de manter o novo processo e monitorá-lo ao longo do tempo
1)Plano de Controle
2)Check list
3)Poka-yoke
4)Procedimento
5)CEP
6)4-Blocks
1)O que está sendo feito para garantir que as melhorias vão se manter ao longo do tempo?
2)Quais os próximos projetos a serem desenvolvidos na área?

Há também uma metodologia six sigma para aplicação em processos que não são pré-existentes, ou seja, a ser utilizada justamente na criação dos processos, que é o DMEDI: define (definir), mesure (medir), explore (explorar, criar), develop (desenvolver) e implement (implementar).

TABELA RESUMO PARA DMAIC & DMEDI

DMAIC

DMEDI

Define: Definição do escopo do projeto, riscos, custos, tempos. Define: Definição do escopo do projeto, riscos, custos, tempos.
Measure: Determinação da situação atual do projeto, em dados (base line). Measure: Determinação da necessidade do projeto, em dados.
Analyze: Análise dos dados identificados. Explore: Desenvolvimento conceitual do processo ou produto.
Improve: Implementação de melhorias. Develop: Desenvolvimento detalhado e otimizado do processo ou produto.
Control: Perpetuação das melhorias implementadas. Implement: Validação e implementação do processo ou produto.

DMAIC – Quadro Esquemático

Veja, a seguir, um quadro esquemático com uma sequência visual das ferramentas que podem ser utilizadas em um projeto six sigma DMAIC, divididas de acordo com a fase do projeto.

Comparativo de Projetos – APQP x PMI X Six Sigma

Veja a seguir um gráfico comparativo de gestão entre as metodologias de projeto do APQP, do PMI (Project Management Institute) e do Six Sigma.

A Estrutura do Time de Projeto Six Sigma

  • Black Belt: especialista na metodologia, é o líder dos projetos Six Sigma, responde ao Champion;
  • Champion: é o gestor da área onde o projeto ocorre, age como mentor e facilitador;
  • Sponsor (patrocinador): O Sponsor é uma figura da alta direção, que verifica se o projeto está alinhado com a estratégia da Organização e aprova seu lançamento;
  • Green Belt: não chega a ter o conhecimento do Black Belt, mas é treinado para conhecer, entender e utilizar as ferramentas estatísticas, pode também liderar um projeto de menor porte;
  • Especialista: um profissional extremamente qualificado que integra o time e fica à disposição quando requerida a utilização de sua competência para contribuir com o progresso do projeto;
  • Demais membros: todos os outros que participam, normalmente, com dedicação parcial de seu tempo;

Os Black Belts e os Green Belts são peça chave nesse contexto. Podem ser contratados profissionais já certificados, ou treinados e preparados profissionais internamente. Devem ser escolhidos buscando-se um perfil que atenda às necessidades de liderança de projetos, tendo, por exemplo, boa comunicação, organização, planejamento, iniciativa e comprometimento, além de raciocínio matemático, analítico e crítico.

Cultura da Qualidade

Assim como ocorre com o lean manufacturing e com outras metodologias que demandam mudança, também na implantação do six sigma algumas empresas cometem equívocos. O primeiro erro comum é o de imaginar que basta produzir em massa greenbelts ou blackbelts e esperar que saiam por aí realizando projetos six sigma com belos resultados financeiros. É preciso antes preparar o ambiente, divulgar dentro da Organização o que é o Six Sigma, e os ganhos potenciais que ele pode proporcionar, procurando aproximar todos da nova ferramenta, realizando treinamentos de base, de acordo com a responsabilidade de cada um. Outro erro comum é o de imaginar que qualquer um tenha competências de liderança e de gestão de projetos, e forte raciocínio lógico, coisa fundamental para um Black Belt, ou Green Belt. Outro erro é não haver o engajamento necessário da alta direção, pois é fundamental para o aculturamento a participação e o exemplo das principais lideranças.