O Efeito Lúcifer nas Organizações: e o Porquê de Você Estar Atento

 Lúcifer é o nome dado ao anjo caído do céu por conta de seu orgulho; era bom, e tornou-se mal. Segundo o psicólogo e professor da Universidade de Stanford, Philip Zimbardo, o Efeito Lúcifer é a transformação no comportamento humano que leva pessoas boas que adquirem poder a fazer o mal. O prof. Zimbardo define “fazer o mal” como sendo o comportamento intencional de maneira a prejudicar, abusar, humilhar, desumanizar ou destruir outros inocentes, ou usar sua autoridade e poder sistêmico para encorajar ou permitir que outros o façam em seu nome. Conhecemos o ditado que diz: colocar maçãs boas num mesmo cesto com maçãs ruins, tornará todas ruins. Pois bem, o efeito Lúcifer diz que colocar maçãs boas em cestos ruins, tornará essas maçãs ruins.

O Experimento da Prisão de Stanford

Um dos seus mais famosos experimentos foi o da Prisão de Stanford, em 1971, que buscava investigar os efeitos psicológicos que o poder exercia nas pessoas. O experimento foi realizado na Universidade de Stanford por um grupo de pesquisa liderado pelo professor Philip Zimbardo, usando estudantes universitários  que aceitaram participar por duas semanas (tempo inicialmente previsto) recebendo (em valores da época) 15 dólares por dia, sendo alguns, aleatoriamente, designados para serem “guardas”, e outros, “prisioneiros”, tendo o próprio Zimbardo como superintendente. Vários “prisioneiros” deixaram o experimento antes do tempo, e todo o experimento foi abandonado depois de seis dias. Porquê? Os estudantes rapidamente adotaram seus papéis designados, com alguns “guardas” aplicando medidas autoritárias e excessivas (indo além do que era permitido pelas regras do experimento), e submetendo alguns “prisioneiros” à tortura psicológica, enquanto muitos presos aceitaram passivamente o abuso psicológico.

Os Achados de Philip Zimbardo

Em seu livro The Lucifer Effect: Undersatnding How Good People Turn Evil (O efeito Lúcifer: Como pessoas boas se tornam más), publicado em 2007, o prof. Zimbardo reúne mais de 30 anos de pesquisa sobre os fatores que levam pessoas boas a fazerem o mal. O prof. Zimbardo explica a plasticidade da natureza humana, postulando que o que somos é moldado tanto pelos sistemas que governam nossas vidas (riqueza e pobreza, geografia e clima, época histórica, domínio cultural, político e religioso), quanto pelas situações específicas com as quais lidamos diariamente. Essas forças, por sua vez, interagem com nossa biologia básica e personalidade. No livro, ele introduz o conceito de “mal administrativo”, que constitui a base da cumplicidade da cadeia de comando político e hierárquico em perpetrar o mal, dizendo que Organizações públicas e privadas, pelo fato de operam dentro de um enquadramento legal, e não ético, podem infligir sofrimento, e até mesmo morte, às pessoas, seguindo a fria racionalidade para atingir os seus objetivos, seu planejamento, ou sua rentabilidade e lucro. No capítulo final de seu livro, Zimbardo celebra o heroísmo, dizendo que os heróis são aqueles indivíduos que podem, de alguma forma, resistir ao poder da situação, agindo por motivos nobres, ou se comportando de maneira a não prejudicar os outros, ainda que pudessem fazê-lo facilmente.

O Efeito Lúcifer nas Organizações

Eu conheci vários diretores e presidentes de grandes Organizações que tiveram atitudes antiéticas, e até mesmo maldosas. Lembro de um gerente de uma grande empresa que costumava ofender e humilhar seus subordinados; eu mesmo ouvi o desabafo de um colega que, por atrasar em uma reunião diária, foi xingado, ainda que houvesse justificado ter havido um imprevisto que necessitou sua presença. Mas isso não é fato isolado, basta ver o número de casos de assédio nas empresas (uma pesquisa do portal Vagas.com ouviu quase 5 mil pessoas em todo o país e identificou que 52% dos entrevistados relataram ter sofrido algum tipo de assédio), e que são manifestações claras do efeito Lúcifer. Pela minha experiência, vejo dois fatores principais dominando esse contexto:

  1. Discurso Organizacional Vazio: É o fato de que, infelizmente, o que vemos em grande parte das Organizações é uma distância galáctica entre o discurso dos RHs (Departamentos de Recursos Humanos), e aquilo que é praticado no dia-a-dia pela alta direção. Enquanto o primeiro fala em criar bem estar no trabalho e praticar valores como ética e transparência, o segundo exige cumprimento de metas duras e não factíveis a qualquer custo, impondo uma pressão excessiva que abre as portas para o efeito Lúcifer se manisfestar.
  2. Empoderamento: O segundo ponto, é a própria aparição do efeito Lúcifer pelo fato do empoderamento da chefia, aliado, é claro, a alguns aspectos  pessoais; sendo que, evidentemente, o ambiente descrito no item 1 é um fator acelerador dessa esquizofrênica equação do mal.

E, na medida que a Organização permite haver gente praticando o mal impunemente, ela caminha para a ineficiência, improdutividade, e a destruição gradativa da boa Cultura da Organização.

O Experimento de Milgram

Outro experimento interessante é o chamado Experimento de Milgram, conduzido por Stanley Milgram, que foi um psicólogo americano e professor da Universidade de Yale e que, em 1961, iniciou uma série de experimentos (foram 18 variações) sobre o comportamento humano ante a obediência a uma autoridade. O experimento era composto por três participantes:

  • O supervisor do experimento: uma pessoa com autoridade sobre o experimento, e que dava as ordens ao “instrutor”.
  • O instrutor: pessoa que aplicava testes de memória ao “aprendiz”, mas que, na verdade, era o foco do experimento. O instrutor era orientado sobre a teoria que estava (supostamente) em estudo, de que a pessoa teria um desempenho diferenciado no aprendizado com a aplicação de dolorosas punições (no caso do experimento seriam choques elétricos).
  • O aprendiz: pessoa contratada, cúmplice do experimento, que se fazia passar por alguém que respondia aos testes de memória.

O supervisor do experimento ordenava ao instrutor que fosse aplicando os testes de memória, e que, a cada erro do aprendiz,  lhe desse um choque elétrico (que começava fraco e ia, gradativamente, aumentando até níveis mais altos) como punição. O instrutor era levado a acreditar que, para cada resposta errada, o aprendiz (que ficava em sala separada) realmente estava recebendo choques elétricos reais, embora na realidade não houvesse tais punições, pois havia sido colocado um gravador integrado ao gerador de eletrochoque, que reproduzia sons humanos de dor pré-gravados para cada nível de choque.

Antes de conduzir o experimento, Milgram entrevistou quatorze graduandos de psicologia da University de Yale para prever o comportamento dos “instrutores”, e todos os entrevistados acreditavam que apenas uma fração muito pequena de instrutores (uma média de 1,2%) estaria preparada para infligir a tensão máxima. Milgram entrevistou, também, quarenta psiquiatras de uma faculdade de medicina que previram que, no choque de 300 volts, quando a vítima se recusava a responder, apenas 3,73% dos indivíduos continuariam e, eles acreditavam que apenas um pouco mais de 0,1% dos participantes administraria o maior choque disponível no experimento. Pois bem, no primeiro conjunto de experimentos de Milgram, 65% (26 de 40) dos participantes administraram o mais alto choque (450 volts) disponível.

A conclusão do experimento é de que pessoas comuns tendem a seguir ordens dadas por uma figura de autoridade, até mesmo ao ponto de matar um ser humano inocente. As pessoas tendem a obedecer a ordens de outras pessoas se elas reconhecerem sua autoridade como moralmente correta ou legalmente baseada. A obediência à autoridade está enraizada em todos nós, por conta da maneira como somos educados, já que essa obediência à autoridade é aprendida, inicialmente, na família e na escola e, depois, no próprio local de trabalho.

O Que Fazer para Evitar o Efeito Lúcifer?

Eu poderia citar alguns pontos que podem servir de escudo ao efeito Lúcifer, e também podem impedir as consequências da obediência cega (experimento de Milgram), separando estes pontos em duas vertentes (pessoal  e organizacional):

  1. Como Pessoa
    • Ter consciência de sua responsabilidade: fazer algo errado porque alguém o mandou fazer, não o exime da sua responsabilidade. Portanto, é necessário não seguir ordens injustas, antiéticas ou desonestas.
    • Não ficar passivo: em situações em que prevaleçam a falta de moral ou desonestidade, você não pode ficar passivo e aceitar o mal que se está cometendo contra alguém.
  2. Como Organização
    •  Alinhar o discurso com a prática: as lideranças da Organização exercem papel fundamental para fazer este alinhamento, elas devem praticar a ética e o respeito no dia-a-dia, para proporcionar um sistema corporativo autêntico, em que todos se sintam confiantes em praticar o bem (ou, pelo menos, não praticar o mal).
    • Estabelecer um canal de comunicação: para inibir, ou reprimir se for o caso, as ações praticadas em discordância com a ética, a moral e os valores corporativos, deve ser estabelecido um canal de comunicação para que denúncias de abuso possam ser seguramente feitas.
    • Ser coerente a partir do topo: Se o dono do negócio, o conselho de administração, ou o CEO da Organização não forem pessoas íntegras e decididas a criar e manter um ambiente de trabalho saudável, tudo o que dissemos antes não terá resultado satisfatório. É fundamental haver uma cadeia hierárquica que promova a justiça e premie os princípios morais, para garantir que toda a liderança sucessivamente abaixo esteja imbuída dos mesmos valores.

 Praticar o bem não é ser “bonzinho”

Para finalizar, é sempre bom estabelecer a diferença entre fazer o bem e ser “bonzinho” (sim, entre aspas porque tem um significado próprio). Ser “bonzinho” implica em favorecer um ou outro por critérios que não têm a preocupação com o coletivo ou com  a justiça dos fatos; ser “bonzinho” implica em não tomar atitudes corretas, às vezes, duras, mas que devem ser tomadas; ser “bonzinho” implica em aceitar o inaceitável. Eu trabalhei com um colega que dizia sempre: não sou nem “bonzinho”, nem “mauzinho”, apenas justo.

Portanto, praticar o bem significa ser justo, coerente e moralmente exemplar; mas não impede a chefia de desafiar e desenvolver a sua equipe, estimulando-a a ser mais produtiva e a atingir seus objetivos; muito pelo contrário, isso é a essência da boa gestão!


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Autor: Rodrigo Vargas – Engenheiro mecânico (UFPR), pós-graduado em engenharia de man. mecânica (UFPR), pós-graduado em gestão empresarial (FGV), com mais de 17 anos de experiência em ambiente industrial, sendo mais de 13 anos ocupando cargos de gestão na indústria automotiva e eletroeletrônica; compartilhando conhecimento sobre gestão, há mais de 10 anos, através do portal GestaoIndustrial.com.


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