A Lei da Banalidade e o Impacto nas Organizações

A Lei da Banalidade e o Impacto nas Organizações

Cyril Northcote Parkinson, um autor e historiador inglês, publicou em 1958 seu livro: Parkinson’s Law – or The Pursuit of Progress, que é uma reunião de vários de seus artigos publicados anteriormente em revistas como The Economist, Harper’s Magazine e The Reporter. Seu livro, embora satírico, traz vários axiomas pertinentes ao mundo da administração que merecem  atenção, entre eles, a Lei da Banalidade, que, em resumo, diz que:o tempo despendido na discussão de cada item de uma agenda está na razão inversa da soma discutida” (não confundir a Lei da Banalidade com a Lei de Parkinson, do mesmo autor, que diz que o trabalho se estende para ocupar o tempo disponível para sua execução).

O Exemplo do Reator Atômico

Parkinson, para expor sua ideia, relata uma reunião de uma comissão de finanças em que se gastou 2,5 minutos para discutir a aprovação de um reator atômico de 10 milhões, enquanto, a mesma comissão, gastou mais de 45 minutos para discutir o abrigo para bicicletas. Ele argumenta que o assunto do reator atômico é muito mais complexo, e menos conhecido da maioria, e poucos, na verdade, conseguem opinar e avaliar; diferente do abrigo para bicicletas, em que todos se sentem muito mais capazes de opinar. Por conta desse famoso exemplo, a Lei da Banalidade, em inglês, é conhecida também por bikeshedding (abrigo para bicicletas).

A Banalidade na Prática

De maneira prática, podemos entender a Lei da Banalidade como sendo a tendência de alguns membros da alta direção de uma Organização em despender muito tempo com assuntos banais, em detrimento de outros mais importantes. E isso acontece, mesmo? Sim, pela minha experiência, infelizmente, acontece. Lembro de um CEO que discutia horas e horas sobre questões de Recursos Humanos que poderiam ser delegadas, e gastava poucos minutos discutindo problemas de Produção; ou ainda, passava horas e horas discutindo sobre preços com a área Comercial, mas não passava de alguns minutos discutindo sobre custos com a área Industrial (nesse caso, é claro, há uma variação na lei, pois o tema “preços” não é irrelevante, porém, havia uma desproporção clara na atenção dispensada a cada um dos temas).

Veja esse outro exemplo, o gestor industrial precisava discutir o aluguel de uma nova área de estoque, pois o volume de compras estava aumentando consideravelmente, por três motivos: a maior parte das compras eram de fornecedores da China e, como estava próximo do feriado Chinês, era necessário antecipar muitos pedidos; o outro motivo é que foram agregadas novas linhas de produto; e por fim, estavam aumentando as vendas. Por sorte, havia um barracão disponível na frente da fábrica, mas para fechar o contrato, tinha que ter o aval do CEO. Passaram-se dias sem que o CEO encontrasse tempo para discutir o assunto… ele dizia estar ocupado (mas encontrava tempo para banalidades) e pedia para postergar o assunto (ainda que tivesse sido alertado sobre a urgência). Acabou que, quando finalmente o CEO foi tratar o assunto, já se havia perdido a oportunidade, e foi preciso buscar alternativas menos interessantes. Mais uma vez, vemos um CEO negligenciando um assunto importante, dando atenção a tantos outros menos urgentes e menos relevantes.

O Impacto

Esses exemplos não são casos isolados, e o resultado disso, o mais das vezes, é a ocorrência de decisões equivocadas ou extemporâneas dentro da Organização. Infelizmente, não é raro esse tipo de CEO (falo, aqui, em CEO, mas é claro que ocorre com diretores e gerentes dos mais variados níveis nas diversas Organizações) que, desconhecendo determinado assunto, ao invés de buscar entende-lo, tende a evita-lo. Ele prefere discutir o cardápio do almoço ou passar horas planejando a próxima viagem para feiras e exposições, do que passar algumas horas para entender melhorias necessárias em determinados processos sob sua gestão. Um CEO que se comporta assim, atento a banalidades, e distante do que é importante vai, mais cedo ou mais tarde, causar perdas e prejuízos na Organização, seja pela saída de bons profissionais desmotivados, seja pela ineficiência administrativa.


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Autor: Rodrigo Vargas – Engenheiro mecânico (UFPR), pós-graduado em engenharia de man. mecânica (UFPR), pós-graduado em gestão empresarial (FGV), com mais de 17 anos de experiência em ambiente industrial, sendo mais de 13 anos ocupando cargos de gestão na indústria automotiva e eletroeletrônica; compartilhando conhecimento sobre gestão, há mais de 10 anos, através do portal GestaoIndustrial.com.


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