Planejamento da Demanda – Processo S&OP

Como reduzir estoques e aumentar o desempenho de entrega com o processo Sales & Operations Planning!

Introdução

Por que prever vendas?

Exatamente! Para podermos planejar os materiais. Se não planejamos as vendas, quando efetivamente realizarmos a venda e quisermos comprar um determinado material de nosso fornecedor, estaremos sujeitos ao seu leadtime (tempo de ressuprimento). Imaginemos que um determinado material tenha um leadtime de 4 meses, ou seja, à partir do pedido colocado, serão 4 meses até o material ser recebido. Muito provavelmente, o nosso cliente não estará disposto a esperar esse tempo todo. Talvez nem sejamos competitivos com um prazo de entrega dessa ordem (4 meses do fornecedor + tempo de manufatura da Organização + tempo de  transporte ao cliente).

Ora, precisamos oferecer mais do que o cliente espera de nós, precisamos gerar soluções ao cliente, precisamos ser competitivos. É aí que entra o planejamento, a previsão de demanda. Antecipamos acontecimentos, através de um ciclo de aprendizagem, procurando projetar nossa produção de acordo com uma demanda projetada em consenso pelos principais players desse processo. Chamamos esse processo de planejamento de vendas pela área comercial, em sintonia com a área industrial, de Planejamento de Vendas & Operações (Sales & Operations Planning).

Modelo de Previsão de Demanda

Seja a previsão de vendas de um produto feito sob encomenda (operação make to order), seja a previsão de vendas de um produto de prateleira (operação make to stock), ela deverá estar adaptado ao modelo de negócios da Organização. E, obviamente, o histórico de vendas sempre pode ser uma referência importante a se considerar na previsão de demanda. Mostramos abaixo, um modelo de previsão de demanda e nível de atendimento, baseado no histórico de consumo. Se a sequência de dados de consumo representar uma curva normal (e na maioria dos casos o consumo de um produto o representa), faremos o calculo da média e do desvio padrão da sequência de dados. Você pode fazer os cálculos utilizando-se das fórmulas estatísticas, ou utilizar-se de um software estatístico, como fizemos nesse caso. Veja a seguir.

Agora que sabemos que o nosso histórico de consumo obedece a uma curva de distribuição normas (Gauss), cuja média e desvio-padrão já foi calculado, podemos, então, calcular o estoque máximo que estamos dispostos a manter. Veja que, até agora, só sabemos a nossa média de consumo, e o quanto ela variou estatisticamente (desvio-padrão). Os valores futuros, embora tendem a obedecer o cálculo estatístico, poderão variar para mais ou para menos. Então, de comum acordo (áreas comercial, financeira e industrial), combinamos um nível de estoque máximo a manter, de acordo com o nível de atendimento que queremos (pelo cálculo estatístico) manter, e o preço a que estamos dispostos a pagar pelo estoque.

O estoque máximo será igual a média , acrescida de um número “X” de desvios padrão. Baseado na estatística Z, achamos o número X de vezes a considerar o desvio-padrão, para um determinado nível teórico e estatístico de atendimento. Veja a tabela a seguir.

E_máx = Média do Estoque + (X*desvio-padrão)

Obviamente, na reunião mensal de planejamento de demanda do processo S&OP (veremos em seguida), todas as boas informações deverão ser consideradas e ponderadas de acordo. É muito importante que o pessoal da área Comercial traga as perspectivas e tendências de mercados, programação de promoções e campanhas de marketing que possam influenciar a demanda, etc.

Quanto ao estoque mínimo, este deverá ser atribuído, baseado, entre outras coisas, no tempo de ressuprimento (lead times de produção), nos tamanhos de lotes de produção, e na quantidade de linhas de atendimento (portfólio), a fim de que o estoque máximo possa ser recomposto sem comprometer o Atendimento, assunto abordado na Política de Estoques.

O Processo de Vendas & Operações (Sales & Operations Planning)

Com a previsão de demanda realizada, e a consequente projeção da programação de produção, podemos antecipar nossas compras de material. Dessa forma, o fornecedor já vai antecipando também suas compras de matéria-prima, e se preparando para fornecer as quantidades previstas no Forecast, que é o documento que divulgará os números oficiais de previsão de demanda da área comercial. Todo o processo exige muita disciplina, de todos. Pois estaremos movimentando um ciclo de informações e análise crucial para o desempenho da Organização.

O processo chamado Sales & Operations Planning (Planejamento de Vendas e Operações ou ainda Previsão de Vendas e Operações) é um processo cujo owner, usualmente, é o Gerente de Logística com sua área de Planejamento de Materiais (Logística), e é o processo encarregado de alinhar o planejamento  de materiais (pedidos a fornecedores e estoques), e programação de produção com a demanda previsional de vendas.

Nesse processo, as áreas Industrial e Comercial se juntam para, de comum acordo, definir como a demanda será atendida. Situações podem ocorrer em que, para um determinado atendimento da demanda, a área industrial tenha que fazer um alto investimento em equipamentos, ou mesmo mão-de-obra, e não necessariamente seja adequado financeiramente para a Organização. Outras situações podem ocorrer em que não haja tempo hábil para o atendimento de uma determinada demanda, e mais uma vez, as áreas devem buscar uma solução comum. Esses são apenas alguns exemplos de situações que ocorrem numa Organização, e que precisam, portanto, de uma decisão executiva que, nesse caso cabe ao diretor Industrial e ao diretor Comercial.

As Etapas do Processo de Planejamento de Demanda – S&OP

O S&Op é, portanto, um processo que visa antecipar as demandas de vendas, para melhor poder atendê-las. Se bem utilizado, e se a Organização for disciplinada o suficiente, o S&OP pode ser uma excelente ferramenta para, além de melhorar o desempenho de entrega ao cliente, reduzir também os estoques. Embora o owner do processo S&OP seja usualmente o Gerente de Logística, as decisões finais da reunião (que devem ocorrer normalmente em um ciclo mensal) devem ser aprovadas pelos diretores Industrial e Comercial.

O ciclo mensal do S&OP inclui basicamente as etapas de:

1. Levantamento das informações comerciais e forecast
2. Análise das informações e eventual consulta a fornecedores e área de manufatura
3. Reunião preliminar operacional, entre áreas industrial e comercial, com o objetivo de alinhar números e eliminar impasses
4. Reunião executiva, com a presença dos diretores Industrial e Comercial, para aprovação do plano mensal
5. Divulgação dos números oficiais de forecast de vendas e programação de produção

Política de Variação de Demanda

Para trabalhar dessa forma, é preciso estabelecer com o fornecedor um acordo, quais são as regras do jogo, o que chamamos de “Política de Variação de Demanda”, que estipula as regras possíveis de variação no forecast contra os pedidos efetivos, e os períodos congelados, ou seja, aqueles que não poderão ser alterados e que se transformarão automaticamente em pedidos.

A vantagem de se utilizar a política é que, variações dentro dela, o fornecedor deverá estar preparado para atender, e a desvantagem é o custo eventual de estoque que o fornecedor tenha que manter para atendê-la. É claro que este é um tema absolutamente estratégico e o custo de atendimento do cliente deve ser levado em conta numa análise custo/benefício em relação aos ganhos por esse mesmo atendimento.

O Forecast de Vendas e sua Acurácia

Uma discussão que surge naturalmente, quando se vive o processo S&OP, é o da acurácia do forecast de vendas, ou seja, a dificuldade inerente ao processo de fazer um forecast. Nesse aspecto, o mais importante é entender os pressupostos do forecast de vendas, e trabalhar para implementar o melhor processo possível, com o método mais robusto possível, e procurar incessantemente melhorar continuamente os reultados. Os pressupostos do forecast de vendas são:

1. O processo de forecast de vendas não é necessariamente simples ou fácil;
2. O processo de forecast de vendas exige a implementação de um método claro para seu levantamento;
3. As metas da organização não são necessariamente os números do forecast;
4. O processo de forecast de vendas exige disciplina de todos os envolvidos;
5. A discussão importante não é se haverá erros, pois, por melhor que seja o processo de forecast de vendas, haverá erros, sim. A discussão cabível é o quanto erramos, e porque erramos, de modo a melhorar o próximo ciclo de forecast;