O Processo Sales & Operations Planning (S&Op)

Como reduzir estoques e aumentar o desempenho de entrega com a implementação deste processo.

 

Por que prever vendas, ou, como consequência, a demanda de materiais?

Porque se não o fizermos, quando quisermos comprar um determinado material de nosso fornecedor, estaremos sujeitos ao seu leadtime (tempo de ressuprimento). Imaginemos que um determinado material tenha um leadtime de 4 meses, ou seja, à partir do pedido colocado, serão 4 meses até o material ser recebido. Não necessariamente o nosso cliente está disposto a esperar esse tempo todo. Talvez nem sejamos competitivos com um prazo de entrega dessa ordem (4 meses do fornecedor + tempo de manufatura da Organização + tempo de  transporte ao cliente). É aí que entra o planejamento, a previsão de demanda. Dessa forma, o fornecedor já vai antecipando suas compras e se preparando para fornecer as quantidades previstas no Forecast, que é o documento que divulgará os números oficiais de previsão de demanda da área comercial.. Para trabalhar dessa forma, é preciso estabelecer com o fornecedor um acordo, quais são as regras do jogo, o que chamamos de "Política de Variação de Demanda", que estipula as regras possíveis de variação no forecast e os períodos congelados, ou seja, que não poderão ser alterados e que se transformarão em pedidos. Falaremos mais adiante sobre a política e daremos um exemplo dela.

O  processo chamado Sales & Operations Planning (Planejamento de Vendas e Operações ou ainda Previsão de Vendas e Operações) é um processo cujo owner, usualmente, é a área de Planejamento de Materiais (Logística), e é o processo encarregado de alinhar o planejamento  de materiais (pedidos a fornecedores e estoques), e programação de produção com a demanda previsional de vendas. O S&Op é, portanto, um processo que visa antecipar as demandas de vendas, para melhor poder atendê-las. Se bem utilizado, e se a Organização for disciplinada o suficiente, o S&OP pode ser uma excelente ferramenta para redução de estoques. Deve ocorrer normalmente em um ciclo mensal, conforme mostra a figura abaixo:

Nesse processo, as áreas Industrial e Comercial se juntam para, de comum acordo, definir como a demanda será atendida. Situações podem ocorrer em que, para um determinado atendimento da demanda, a área industrial tenha que fazer um alto investimento em equipamentos, ou mesmo mão-de-obra, e não necessariamente seja adequado financeiramente para a Organização. Outras situações podem ocorrer em que não haja tempo hábil para o atendimento de uma determinada demanda, e mais uma vez, as áreas devem buscar uma solução comum. Esses são apenas alguns exemplos de situações que ocorrem numa Organização, e que precisam, portanto, de uma decisão executiva. Veja abaixo o fluxo do S&Op:

Uma discussão que surge naturalmente, quando se vive o processo S&OP, é o da acurácia do forecast de vendas. Nesse aspecto, o mais importante é não cair nos erros comuns em relação à previsão feita no forecast. Veja abaixo:

1. Erro #1 em Forecast: Considerar metas como sendo previsão.

2. Erro #2 em Forecast: Gastar-se tempo na discussão se houve erro ou não no Forecast, quando o mais relevante é discutir-se “de quanto” foi o erro, e a forma de diminuir-se o erro.

3. Erro #3 em Forecast: Subestimar o processo de previsão.

Como dissemos no início, quando trabalhamos com forecast de vendas, precisamos adotar uma "Política de Variação de Demanda", a qual deve ser acordada entre a Organização e seus fornecedores. A vantagem de se utilizar a política é que, variações dentro dela, o fornecedor deverá estar preparado para antender, e a desvantagem é o custo eventual de estoque que o fornecedor tenha que manter para atendê-la. É claro que este é um tema absolutamente estratégico e o custo de atendimento do cliente deve ser levado em conta numa análise custo/benefício em relação aos ganhos por esse mesmo atendimento.

Além da Política de Variação de Demanda, é importante estabelecer uma adequada "Política de Inventário", ou seja, um acordo entre as áreas Industrial, Comercial e Financeira da Organização, alinhadas com a estratégia da mesma, definindo os números de estoque, tanto de produto acabado (no caso da empresa adotar o sistema make to stock), como de matéria prima, estabelecendo basicamente o nível dos estoques de segurança (geralmente em dias) para itens A, B e C, nacionais e importados.

É no momento em que se discute as políticas de variação de demanda e de inventário, que se inicia a gestão de estoques, que é uma questão bastante complexa e envolve quase que todas as áreas da Organização, portanto é importante ter em mente a figura abaixo que ilustra de forma clara as muitas razões pelas quais se pode ter estoques excedentes dentro de uma Organização. Cabe ao gestor industrial mostrar ao CEO e aos gestores responsáveis, todas as razões específicas de geração de estoque, buscando fazer um trabalho de enxugamento adequado.