Escrito por Edward J. Hay, diretor do Just in Time Services da Rath & Strong, Inc, é reconhecido como uma das maiores autoridades na aplicação do JIT. O livro foi lançado no Brasil em 1988, mas atualmente parece poder ser encontrado apenas na edição americana. O autor aponta o JIT como uma filosofia de produção, focada basicamente na eliminação do desperdício, dizendo que algumas das melhorias da aplicação do JIT podem ser convertidas diretamente em dinheiro, enquanto outras serão sentidas como melhoria do atendimento ao cliente. Aponta alguns elementos-chave para a implantação e manutenção de um sistema JIT: qualidade do fornecedor, ritmo uniforme de produção, setup rápido, compras, sistema puxado, sobreposição de operações (ou seja, produção por produto e não por processo) e, é claro, o envolvimento profundo das pessoas (tanto operacionais quanto a alta administração). Ele comenta que a maioria dos estoques existem para encobrir problemas como falta de qualidade do material, alterações de pedidos e problemas de produtividade, entre outros.

Escrito por Stephen Covey, especialista em liderança reconhecido internacionalmente, segundo o Istituto FranklinCovey, foi indicado uma das 25 pessoas mais influentes dos Estados Unidos na década passada. O livro, lançado no Brasil em 1989, mostra um caminho gradativo e contínuo, através da adoção de 7 hábitos, em busca do equilíbrio, integridade e dignidade humana. Segundo Aristóteles, nós somos o que repetidamente fazemos, portanto, Covey procura mostrar ao longo do livro a necessidade de centrarmos nossas vidas em "princípios", que são imutáveis e verdadeiros, pois assim criamos um paradigma fundamental e sustentável que nos levará a uma "existência eficaz". Os 7 Hábitos são: 1)Seja proativo, ou seja, domine suas ações e reações, e não o contrário; 2)Comece com o objetivo em mente; 3)Faça primeiro o mais importante, ou seja, gerencie de forma eficaz a sua matriz de tempo (urgente/não urgente x importante/não importante); 4)Pense ganha/ganha, ou seja, procure realizar acordos e transações que sejam boas para você e para a outra parte; 5)Procure primeiro compreender, e depois ser compreendido, o que segundo o próprio Covey, é para ele o mais difícil dos hábitos a manter; 6)Crie sinergia; 7) Afine o instrumento, ou seja, cuide e renove as 4 dimensões de sua natureza: a física (através de exercícios, alimentação), a social (através da empatia, sinergia), a espiritual (através da clareza de valores, estudo e meditação), e a mental (através da leitura, escrita).

Escrito por Michael Hammer e James Champy, especialista e consultores de renome. Hammer foi o criador do conceito e Champy o principal implementador. O livro foi lançado no Brasil em 1994, e segundo seus autores, a reengenharia não significa reformular o que já existe ou fazer mudanças tímidas, mas abandonar processos antigos e reexaminar o trabalho necessário para criar os produtos e serviços que realmente criem valor ao cliente. Fazer a reengenharia em uma empresa ou departamento significa abandonar velhos sistemas e começar de novo, respondendo à pergunta: Se eu estivesse criando esta empresa hoje, dados meus conhecimentos e tecnologias atuais, qual seria seu aspecto? Eles definem a reengenharia, formalmente, como sendo o "repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade". Existem 4 palavras-chave nesse conceito: 1)"Fundamental", ou seja, os gestores precisam se questionar: Porque fazemos o que fazemos? e Porque o fazemos da forma que fazemos? 2)"Radical", ou seja, a reengenharia pressupõe realizar mudanças radicais, com o sentido de alterá-las desde a sua raiz.. 3)"Drástica", ou seja, a reengenharia não pressupõe melhorias marginais, mas sim saltos quânticos de qualidade. 4)"Processos", ou seja, focar não as tarefas ou estruturas, mas sim, os processos.

Escrito por Daniel Goleman, psicólogo, PhD pela Universidade de Harvard, e lançado no Brasil em 1995. Goleman disserta sobre a importância do controle das emoções, como fator essencial para o desenvolvimento da inteligência do indivíduo. Goleman procura provar que, embora havendo pontos determinantes do temperamento, muitos dos circuitos cerebrais da mente humana, são flexíveis, podendo ser trabalhados, mostrando que "temperamento" não é destino. Goleman procura mostrar que a emoção pode dar a verdadeira medida da inteligência humana*. Segundo ele, no mundo empresarial, o QI (coeficiente de inteligência) alto consegue um bom emprego, enquanto que o QE ( coeficiente de inteligência emocional) alto, garante as promoções. Você já viu isso por aí? Eu já.

*Aqui vale lembrar o trabalho do Prof. Gardner, PhD por Harvard, sobre múltiplas inteligências ("Frames of Mind"), publicado em 1983, onde ele dissertava sobre o fato da inteligência lógico-matemática não ser a única a ser considerada no ser humano, e que além desta, poderíamos citar também a inteligência musical, sinestésica, espacial, linguística, intra-pessoal e extra-pessoal.

Escrito por Robert Kaplan, professor de contabilidade da Harvard Business School, e David Norton, presidente da Renaissance Solutions, foi publicado no Brasil em 1997. O Balanced Scorecard complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que impulssionam o desempenho futuro. Os objetivos e medidas do scorecard devem, é claro, derivar da visão e estratégia da empresa. As metas e indicadores que formam a estrutura do balanced scorecard  dão foco ao desempenho da Organização sob 4 aspectos: financeiro, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento. Segundo os autores, o balanced scorecard fornece a estrutura necessária para a tradução da estratégia em termos operacionais, e, para cada aspecto, existem perguntas-chave a serem respondidas: 1)Finanças: "Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?"; 2)Processos Internos:"Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência?"; 3)Aprendizado e Crescimento:"Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?"; 4)Cliente:"Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos cliente?"

Escrito por Spencer Johnson, foi co-autor (junto com Kenneth Blanchard) de "O Gerente Minuto". O livro foi lançado no Brasil em 1998. O livro "Quem Mexeu No Meu Queijo" é uma história simples que, em forma de parábola, revela os medos que as pessoas têm das mudanças. O "queijo" é uma metáfora daquilo que desejamos, seja uma promoção, um novo emprego, uma casa própria, um carro novo, etc. E o labirinto representa o ambiente onde procuramos isso, ou seja, a empresa, a família, a comunidade, etc. Os personagens são dois ratinhos e dois seres humanos pequeninos. Os dois ratinhos, com cérebros simples, representam nossos instintos aguçados, e os dois homenzinhos, nossas crenças, dúvidas, medos. Dos dois homenzinhos, um aprende antes que o outro e começa a escrever frases no labirinto: "Ter queijo o faz feliz", "Quanto mais importante seu queijo é para você, menos você deseja abrir mão dele", "Se você não mudar morrerá", "Cheire o queijo com frequência para saber quando está ficando velho", "O movimento em uma nova direção ajuda-o a encontrar um novo queijo", "Quando você vence o seu medo, sente-se livre", "Imaginar-me saboreando o novo queijo, antes mesmo de encontrá-lo, conduz-me a ele", "Quanto mais rápido você se esquece do velho queijo, mais rápido encontra um novo", "É mais seguro procurar no labirinto, do que permanecer sem queijo". Essas são algumas frases, no livro você encontrará outras também interessantes para reflexão. É uma leitura muito rápida e boa para toda a sua equipe!

Escrito por Domenico de Masi, sociólogo e professor da Universidade de Roma, foi lançado no Brasil em 2000. O Prof. De Masi explica que os valores apreciados na sociedade industrial são diferentes daqueles apreciados na sociedade pós-industrial, esta valorizando sobretudo a criatividade e qualidade de vida, de forma que o tempo sem trabalho ocupa um espaço cada vez mais central na vida humana, demandando reprojetar a família, a escola, a vida, não só em função do tempo rígido ligado ao  trabalho, mas também do tempo livre; criando uma nova condição existencial em que estudo, trabalho, tempo livre e atividades voluntárias cada vez mais se entrelaçam e se potencializam reciprocamente. Ele faz uma análise interessante da "hora-extra", que chama de "teatro", praticada nas empresas, afirmando que milhões de funcionários simulam sobrecarga de trabalho, iludidos de serem indispensáveis à empresa, convencidos de que o tempo nunca é suficiente para eles, e treinados para esticar ao longo de dez horas tarefas que poderiam realizar em cinco. Segundo cálculos de 1991, do Instituto Insee, na França, o tempo efetivo de trabalho, um um dia médio, correspondia a somente 2h31min. Isto, com certeza nos dá material para profundas reflexões sobre o tema. De Masi diz que consegue caracterizar a semente da felicidade apenas no trabalho criativo e no tempo livre, por isso cultiva a hipótese de que o ócio criativo, na sociedade pós-industrial, torne-se tão importante quanto o trabalho, e que, aos poucos, acabe sendo uma coisa só, ambos assumindo as conotações do jogo da vida.

Escrito por Jeffrey Krames, editor-chefe da divisão comercial da McGraw-Hill, foi publicado no Brasil em 2002. O livro descreve o os conceitos, o pensamento, a linguagem e as estratégias de Jack Welch, de "A a Z", o CEO da GE, tido como um dos executivos mais admirados do século XX. Entre outros, podemos citar sua forma de abordar as mudanças: Welch diz que as empresas podem conseguir vantagens competitivas ao aderir às mudanças, e que, quando perguntado quando poderiam parar de mudar, sua resposta era que elas estavam apenas começando. Também afirmou que ao tornar-se uma Organização que "aprende", isso poderia transformar desvantagens competitivas em vantagens. Descreve 4 características da Organização que aprende: primeiro, compartilha abertamente informações; depois enfatiza o aprendizado e investe no futuro; não castiga erros; e espera que as pessoas aprendam constantemente. Tratava sua equipe, como um time esportivo profissional, dispensando, todo ano, os 10% piores. Ele dizia que a coisa mais cruel que podemos fazer com uma pessoa é fazer-lhe falsos elogios ou avaliações equivocadas, de modo que a demissão, quando houvesse, não deveria ser uma surpresa." Welch adotou o programa six sigma como a pilastra mestra de sua gestão e o caminho para melhorar a qualidade e reduzir custos.

Escrito por Larry Bossidy, ex CEO da GE, e Ram Charan, consultor altamente renomado de CEOs, foi publicado no Brasil em 2003. O livro conta que nenhuma empresa pode honrar seus compromissos, ou adaptarem-se bem às mudanças, a menos que todos os seus líderes pratiquem a disciplina da execução. Execução seria o elo perdido entre as aspirações e os resultados e, portanto, deve ser um dos mais importantes trabalhos de um líder. Se um líder não sabe executar, o todo de seus esforços será sempre menor que a soma das partes. Para os autores, existem 3 elementos-chave da execução: 1) Os 7 comportamentos essenciais do líder (conhecer seu pessoal, ser realista, estabelecer metas claras, concluir o planejado, recompensar quem faz, orientar as pessoas e conhecer-se a si próprio); 2)Criar um modelo para a mudança cultural, ou seja, você diz para as pessoas o que quer e discute de que forma obter os resultados esperados. Depois, recompensa as pessoas que atingiram esse resultado, e as que ficaram aquém, você dá mais orientação, retira os incentivos, dá outras tarefas, ou as despede. Segundo os autores, essa é a forma de criar uma cultura de execução. O livro descreve também, o que seriam os três processos-chave da execução: pessoas, estratégias e operações.

Escrito pelo consultor de empresas James Hunter, segundo ele próprio, porque gostaria de deixar um legado a seus filhos. O livro foi publicado no Brasil em 2004. O livro conta a história de um homem de negócios bem-sucedido, mas que percebe, de repente, que está fracassado como chefe, marido e pai. Numa tentativa desesperada de reverter essa situação, ele participa de um retiro sobre liderança, num mosteiro beneditino. O monge que dá o treinamento defende que a liderança não está no poder, mas sim na autoridade, que pode ser conquistada com amor, dedicação e sacrifício. Diz também que respeito, responsabilidade e cuidado com as pessoas são virtudes de um grande líder, ou seja, para liderar é preciso estar disposto a servir.

Escrito por Jeffrey Liker e David Meier, consultores de renome internacional, e foi publicado no Brasil em 2007. O livro descreve o fundamento do modelo Toyota, os 4 P's: Philosofy: a Toyota privilegia soluções de longo prazo; Process: compromisso com práticas de lean manufacturing e processos excelentes na busca da qualidade e da eliminação dos desperdícios; People/Partners: compromissos com o desenvolvimento de líderes que vivam a filosofia e com o desenvolvimento de pessoas e parceiros de longo prazo, respeitando-os, desafiando-os e desenvolvendo-os; Problem Solving: compromisso com a construção de uma Organização que aprende, através de um método de solução de problemas e melhoria contínua. Os autores relatam os 7 tipos principais de atividades sem valor agregado que a Toyota identificou em uma indústria: 1)Superprodução: produzir itens mais cedo ou em maiores quantidades do que o cliente precisa; 2)Espera: ou seja, tempo disponível por falta de materiais, falta de processamento, atrasos por falta de qualidade, gargalos de capacidade, etc.; 3)Transporte ou transferência; 4)Superprocessamento: ou seja, tarefas desnecessárias para processar as peças, devido à mau projeto, problemas de equipamentos, etc.; 5)Excesso de estoque; 6)Deslocamentos desnecessários dos operadores; 7)Defeitos. No livro, mostram pensamentos presentes na Toyota, como o de que o sucesso começa com as lideranças. Revelam que o desenvolvimento de uma equipe já começa na seleção das pessoas, considerando os seguintes fatores: motivação ao trabalho, iniciativa, participação em reuniões, habilidades, adaptabilidade e comunicação. Por fim, vale a pena relembrar o 14 princípios do Modelo Toyota: 1)Basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo que em detrimento de metas financeiras de curto prazo; 2)Criar um fluxo contínuo de trabalho, ou seja, sem tempo de espera; 3)Usar sistemas de produção puxados; 4)Nivelar a carga de trabalho (heijunka); 5)Cultura de parar e resolver problemas para ter a qualidade desejada já na primeira vez; 6)Tarefas padronizadas são a base para a melhoria contínua e a capacitação do pessoal; 7)Usar controle visual, para que os problemas não fiquem ocultos; 8)Usar somente tecnologia confiável e plenamente testada que atenda a funcionários e processos; 9)Desenvolver líderes que compreendam completamente o trabalho, vivam a filosofia e ensinem os outros; 10)Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da empresa e obtenham resultados notáveis; 11)Respeitar sua rede de parceiros e fornecedores, desafiando-os e ajudando-os a melhorar; 12)Para resolver um problema, ir até o local, observar e analisar em profundidade (genchi genbutsu); 13)Tomar decisões lentamente, por consenso, considerando completamente todas as opções, mas implementá-las com rapidez; 14)Tornar-se uma Organização de aprendizagem pela reflexão incansável e pela melhoria contínua.